การพัฒนาบุคลากรและองค์กร
การพัฒนาบุคลากรและองค์กร
ความท้าทาย ความเสี่ยง
และผลกระทบ
ในรอบปีที่ผ่านมา กลุ่มไทยออยล์เผชิญกับความท้าทายหลายด้าน ตั้งแต่การแข่งขันทางเศรษฐกิจ ทิศทางและนโยบายทางสิ่งแวดล้อม สังคม และความยั่งยืน รวมถึงการเปลี่ยนแปลงทางด้านดิจิทัลและเทคโนโลยี ประกอบกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ 3 ด้าน (3Vs) ขององค์กรที่มุ่งเน้นการขยายตัวทางธุรกิจทั้งภายในและต่างประเทศ ล้วนแล้วแต่เป็นความท้าทายที่ทำให้องค์กรต้องเตรียมพร้อมทั้งด้านโครงสร้างองค์กรและกำลังพล ด้านศักยภาพของพนักงาน และรูปแบบการทำงาน เพื่อให้พนักงานมีทัศนคติ พฤติกรรม ตลอดจนสมรรถนะที่สามารถรับมือกับความท้าทาย และขับเคลื่อนการเติบโตทางธุรกิจทั้งในปัจจุบันและอนาคตอย่างมั่นคงและยั่งยืน
นอกจากนี้ กลุ่มไทยออยล์ยังตระหนักถึงความหลากหลายของพนักงาน ไม่ว่าจะเป็น เพศ อายุ สถานที่ทำงาน ด้วยการกำหนดกลยุทธ์และแผนดำเนินงานด้านบุคลากรและองค์กรที่คำนึงถึงความหลากหลาย เพื่อให้ตอบสนองความต้องการของพนักงานอย่างครอบคลุม ทั่วถึงและเท่าเทียมกัน
ความมุ่งมั่น และเป้าหมาย
- ด้านกำลังพล (People Capacity)
บริษัทฯ ให้ความสำคัญกับการวางแผนอัตรากำลังพลที่สอดรับกับแผนกลยุทธ์หลัก 3 ด้าน พร้อมทั้งเร่งสรรหาพนักงานเพื่อเติมเต็มกำลังพลตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ ตลอดจนจัดทำโครงสร้างองค์กร นโยบายและระบบการบริหารบุคลากรที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ เพื่อก้าวสู่การเป็นองค์กรที่ยั่งยืน - ด้านศักยภาพขององค์กรและบุคลากร (People Capability) บริษัทฯ ให้ความสำคัญกับการพัฒนาบุคลากรให้มีความรู้ความสามารถเพียงพอต่อการดำเนินธุรกิจตามกลยุทธ์ที่กำหนดไว้ โดยเร่งพัฒนากลุ่มพนักงานให้มีความรู้ และประสบการณ์ด้านการพัฒนาธุรกิจใหม่ในต่างประเทศ ควบคู่กับการพัฒนาพนักงานในมิติต่างๆ อาทิ ด้านนวัตกรรม ด้านการเสริมสร้างศักยภาพผู้นำสำหรับอนาคต เพื่อสนับสนุนการเติบโตขององค์กรอย่างยั่งยืน พร้อมกันนี้ ยังนำเทคโนโลยี AI (Artificial Intelligence) มาประยุกต์ใช้ เพื่อให้การพัฒนาพนักงานมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น
- ด้านประสบการณ์ที่ดีในการทำงาน (People Way of Work)บริษัทฯ ให้ความสำคัญกับการดูแลพนักงานอย่างต่อเนื่อง โดยบูรณาการหลักการ DEI (Diversity, Equity and Inclusion) ร่วมกับวิถีการทำงาน เพื่อให้เกิดความเท่าเทียมและส่งเสริมให้เกิดการทำงานร่วมกันอย่างราบรื่น ตลอดจนมุ่งมั่นยกระดับความผูกพันของพนักงาน และสร้างสมดุลชีวิตการทำงานและชีวิตส่วนตัวอย่างต่อเนื่อง เพื่อยกระดับคุณภาพชีวิตและสร้างความสุขให้กับพนักงานอย่างยั่งยืน
เป้าหมาย
การวางแผนอัตรากำลังพล: ระดับความสามารถในการแข่งขันด้านกำลังพลเมื่อเทียบเคียงกับคู่แข่งในอุตสาหกรรมเดียวกัน
เป้าหมายปี 2567
1st Quartile
ควอร์ไทล์
เป้าหมายระยะยาวปี 2573
1st Quartile
ควอร์ไทล์
การพัฒนาศักยภาพบุคลากร: ระดับความพร้อมของพนักงาน ด้านสมรรถนะหลัก
เป้าหมายปี 2567
94
ร้อยละ
เป้าหมายระยะยาวปี 2573
94
ร้อยละ
การเสริมสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับบุคลากร: คะแนนความผูกพันของพนักงานที่มีต่อองค์กร
เป้าหมายปี 2567
94
ร้อยละ
เป้าหมายระยะยาวปี 2573
95
ร้อยละ
ดัชนีชี้วัดประสิทธิภาพบุคลากร (Human Capital Index: HCI)
เป้าหมายปี 2567
85
คะแนน
เป้าหมายระยะยาวปี 2573
90
คะแนน
แนวทางการบริหารจัดการ
และผลการดำเนินงาน
กลุ่มไทยออยล์วิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์กร เพื่อระบุความท้าทาย ความเสี่ยง ผลกระทบตลอดจนความต้องการด้านบุคลากรและองค์กร พร้อมทั้งจัดทำแผนกลยุทธ์ทั้งระยะสั้นและระยะยาว เพื่อช่วยขับเคลื่อนกลยุทธ์ขององค์กรไปสู่เป้าหมายอย่างยั่งยืน โดยในปี 2566 มีผลการดำเนินงานที่สำคัญ ดังนี้
(People Capability)
(People Way of Work)
ด้านกำลังพล
(People Capacity)
กลุ่มไทยออยล์ให้ความสำคัญกับการวางแผนอัตรากำลังพลเชิงกลยุทธ์ (Strategic Workforce Planning) ที่สอดรับกับกลยุทธ์และทิศทางขององค์กร พร้อมทั้งรักษาระดับความสามารถในการแข่งขันด้านกำลังพลเมื่อเทียบเคียงกับคู่แข่งในอุตสาหกรรมเดียวกัน รวมถึงสรรหาและคัดเลือกบุคลากรเชิงรุก ผ่านกลยุทธ์ที่เรียกว่า “TOP Talent Recruitment” โดยยกระดับการดำเนินงาน 3 ด้าน คือ
1. TOP Employer Brand กำหนด Employer Value Proposition (EVP) พร้อมทั้งสื่อสารไปยังผู้สมัครกลุ่มเป้าหมาย เพื่อสร้างความตระหนักรู้ถึงภาพลักษณ์ขององค์กรและดึงดูดให้ผู้สมัครให้เข้ามาร่วมงานกับกลุ่มไทยออยล์
2. Optimizing Process ปรับปรุงกระบวนการ พร้อมทั้งนำระบบเทคโนโลยีเข้ามาใช้ในกระบวนการสรรหาและคัดเลือกให้กระชับและรวดเร็วขึ้น พร้อมทั้งแสวงหาวิธีการใหม่เพื่อให้เข้าถึงกลุ่มเป้าหมายได้อย่างทั่วถึง
3. Partnership Management แสวงหาพันธมิตรพร้อมทั้งกำหนดแนวทางความร่วมมือที่มีประสิทธิภาพ เพื่อให้กระบวนการสรรหาและคัดเลือกมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น
ปี 2567
ผลการดำเนินงาน
ด้านกำลังพล (People Capacity)
กลุ่มไทยออยล์ให้ความสำคัญกับการวางแผนอัตรากำลังพลเชิงกลยุทธ์ (Strategic Workforce Planning) ที่สอดรับกับกลยุทธ์และทิศทางขององค์กร พร้อมทั้งรักษาระดับความสามารถในการแข่งขันด้านกำลังพลเมื่อเทียบเคียงกับคู่แข่งในอุตสาหกรรมเดียวกัน รวมถึงสรรหาและคัดเลือกบุคลากรเชิงรุก ผ่านกลยุทธ์ที่เรียกว่า “TOP Talent Recruitment” โดยยกระดับการดำเนินงาน 3 ด้าน คือ
- TOP Employer Brand
กำหนด Employer Value Proposition (EVP) พร้อมทั้งสื่อสารไปยังผู้สมัครกลุ่มเป้าหมาย เพื่อสร้างความตระหนักรู้ถึงภาพลักษณ์ขององค์กรและดึงดูดให้ผู้สมัครให้เข้ามาร่วมงานกับกลุ่มไทยออยล์
- Optimizing Process
ปรับปรุงกระบวนการ พร้อมทั้งนำระบบเทคโนโลยีเข้ามาใช้ในกระบวนการสรรหาและคัดเลือกให้กระชับและรวดเร็วขึ้น พร้อมทั้งแสวงหาวิธีการใหม่เพื่อให้เข้าถึงกลุ่มเป้าหมายได้อย่างทั่วถึง
- Partnership Management
แสวงหาพันธมิตรพร้อมทั้งกำหนดแนวทางความร่วมมือที่มีประสิทธิภาพ เพื่อให้กระบวนการสรรหาและคัดเลือกมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น
ผลการดำเนินงานด้านการวางแผนอัตรากำลังพลเชิงกลยุทธ์และการสรรหาบุคลากร ปี 2567 | ||
|---|---|---|
ทุนทางทรัพยากรมนุษย์ | • ความสามารถในการสรรหาพนักงานใหม่อยู่ที่ร้อยละ 101 • ระดับความสามารถในการแข่งขันด้านกำลังพล (Workforce Productivity) เมื่อเทียบเคียงกับคู่แข่งในอุตสาหกรรมเดียวกัน อยู่ในระดับ 1st Quartile • พนักงานใหม่ จำนวน 176 คน • อัตราการสรรหาพนักงานภายในองค์กร (Internal Hires) อยู่ที่ร้อยละ 97.67 | |
ทุนทางสังคมและความสัมพันธ์ | • มอบทุนการศึกษาแก่นักเรียน นิสิต นักศึกษา จำนวน 105 คน จาก 32 สถาบันการศึกษา • ให้โอกาสในการฝึกงานแก่นักเรียน นิสิต นักศึกษา จำนวน 118 คน จาก 32 สถาบันการศึกษา • ให้ความรู้และแนะแนวอาชีพกับนักศึกษาทั่วประเทศ จำนวน 70 สถาบันการศึกษา s | |
ด้านศักยภาพองค์กรและบุคลากร (People Capability)
การพัฒนาบุคลากรอย่างต่อเนื่องถือเป็นเรื่องที่กลุ่มไทยออยล์ให้ความสำคัญ เพื่อให้พนักงานมีความรู้ ความสามารถและพร้อมรับมือกับความท้าทายต่างๆ ในยุคที่ธุรกิจมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว รวมทั้งมีความพร้อมสำหรับขับเคลื่อนกลยุทธ์หลัก3 ด้านขององค์กร อีกทั้งยังคงมุ่งเน้นที่จะต่อยอดการพัฒนา โดยเปิดโอกาสให้พนักงานเรียนรู้ด้วยตนเองอย่างต่อเนื่องผ่าน Thaioil Academy ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มการเรียนรู้ดิจิทัล ที่พนักงานสามารถเข้าไปเรียนรู้ด้วยตนเองได้ทุกที่ทุกเวลา ซึ่งพนักงานสามารถเลือกพัฒนาในหัวข้อที่เกี่ยวข้องกับการทำงาน หรือหัวข้อตามความสนใจของตนเอง ทำให้พนักงานมีความรู้ ทักษะและความสามารถที่หลากหลายสำหรับการขับเคลื่อนธุรกิจในอนาคต รวมทั้งสนับสนุนให้พนักงานถ่ายทอดความรู้ของตนเอง และแลกเปลี่ยนเรียนรู้ร่วมกันผ่านแพลตฟอร์มดังกล่าว
นอกจากนี้ กลุ่มไทยออยล์มุ่งมั่นพัฒนาสมรรถนะ ความรู้ ความสามารถให้กับพนักงาน เพื่อให้มีความพร้อมในการขับเคลื่อนเป้าหมายทางธุรกิจ ซึ่งเป็นการพัฒนาโดยมุ่งเน้นให้มีการแลกเปลี่ยนความรู้และการลงมือปฏิบัติจริงตามหลักการ 70-20-10 เพื่อให้พนักงานมีความรู้และความเข้าใจเชิงลึก สามารถปฏิบัติงาน และสร้างผลงานที่เป็นเลิศ นำไปสู่การสร้างมูลค่าทางธุรกิจและผลประโยชน์ให้กับองค์กรอย่างยั่งยืน
โปรแกรมการพัฒนาศักยภาพบุคลากรปี 2567
หลักสูตร | วิธีการพัฒนา | วัตถุประสงค์และผลประโยชน์ที่เกิดขึ้นต่อองค์กรจากหลักสูตร | ผลกระทบเชิงปริมาณที่เกิดขึ้นต่อองค์กรจากหลักสูตร (ROI%) | ร้อยละของพนักงานที่เข้าร่วมหลักสูตรต่อ FTE(1) | |
|---|---|---|---|---|---|
1. Core Competency 1.1 การประยุกต์ใช้เทคโนโลยีดิจิทัล (Digitalization) | การฝึกอบรม การแลกเปลี่ยนความรู้จากผู้เชี่ยวชาญ ร่วมกับการลงมือปฏิบัติจริง | การพัฒนาพนักงานให้มีความรู้และความเชี่ยวชาญในเรื่องของดิจิทัล ผ่านการเรียนรู้เกี่ยวกับ Data Analytics, Data Science, Cyber Security และ Digital Tools ต่างๆ เช่น Power BI, AI, UX/UI หรือ Sap iRPA เป็นต้น ให้กับพนักงาน รวมทั้งการสร้าง Digital Behaviour ให้กับพนักงานผ่านการเปิดโอกาสให้พนักงานเรียนรู้การใช้เทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องกับการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและปลอดภัย ตลอดจนสามารถยกระดับมาตรฐานการทำงานโดยนำแนวคิดทางดิจิทัลที่ได้มาพัฒนาต่อยอดสร้างเป็นผลลัพธ์ที่ดียิ่งขึ้น และสร้าง Productivity ที่สูงขึ้นในการทำงานได้ | 374 | 9.63 | |
2. การพัฒนาความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน (Expert Development Enhancement) | การแลกเปลี่ยนความรู้จากผู้เชี่ยวชาญ ร่วมกับการลงมือปฏิบัติจริงผ่านการทำโครงการและการปฏิบัติงานตามที่ได้รับมอบหมาย | การเสริมสร้างความเชี่ยวชาญเชิงลึกในองค์ความรู้ที่สำคัญให้กับพนักงาน ผ่านโปรแกรมการพัฒนาต่างๆ เช่น HDS Catalyst Workshop, EDS Reliability Improvement Project, Process Capability Study และ Furnace Modelling Project เป็นต้น เพื่อให้พนักงานสามารถนำความรู้ที่ได้รับจากการพัฒนาไปต่อยอดร่วมกับประสบการณ์การทำงาน สามารถสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับองค์กร รองรับการเติบโตของธุรกิจทั้งในประเทศและต่างประเทศ พร้อมทั้งยังเป็นการรักษาองค์ความรู้ที่สำคัญไว้กับองค์กร เพื่อรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันในระยะยาว | 386 | 3.76 | |
3.การพัฒนาความพร้อมเพื่อธุรกิจใหม่ (Business Explorer Development for Growth) | การฝึกอบรม การเรียนรู้ผ่าน การจำลองสถานการณ์ทางธุรกิจ (Business Simulation)
การแลกเปลี่ยนความรู้จากผู้เชี่ยวชาญ ร่วมกับการลงมือปฏิบัติงานจริงผ่านการทำ Project | การพัฒนาพนักงานให้มีความรู้ ทักษะ และความสามารถเพื่อเพิ่มศักยภาพในการแข่งขันให้กับธุรกิจ โดยการแสวงหาโอกาสทางธุรกิจใหม่ที่ตอบโจทย์กลยุทธ์หลักทั้ง 3 ด้านของกลุ่มไทยออยล์ ผ่านการลงมือทำใน 4 Projects ที่สนับสนุนโอกาสในการสร้างธุรกิจใหม่ ตลอดจนสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับธุรกิจและขับเคลื่อนองค์กรสู่การเติบโตอย่างยั่งยืน | 371 | 2.91 | |
หมายเหตุ:
(1) FTE หรือ Full Time Equivalent หมายถึง จำนวนชั่วโมงการทำงานของพนักงานเต็มเวลาต่อคนต่อปี
กลุ่มไทยออยล์ยังคงมุ่งมั่นพัฒนาศักยภาพผู้นำอย่างต่อเนื่อง เพราะผู้นำเป็นกลไกสำคัญของการขับเคลื่อนองค์กรและทีมงาน โดยมุ่งเน้นการสร้างความพร้อมให้ผู้นำสามารถรับมือการเปลี่ยนแปลง และบริหารทีมได้อย่างมีประสิทธิภาพ ภายใต้สภาวะการณ์ที่ไม่แน่นอนและมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว
โปรแกรมการพัฒนาศักยภาพผู้นำปี 2567
หลักสูตร | วัตถุประสงค์ | กลุ่มเป้าหมาย | ผลกระทบเชิงปริมาณที่เกิดขึ้นต่อองค์กรจากหลักสูตร (ROI %) |
|---|---|---|---|
Management Outing Workshop (Inclusive Leadership) | พัฒนาทักษะการเป็นผู้นำผ่านแนวคิดและพฤติกรรมหลักของการเป็น Inclusive Leadership ที่มุ่งเน้นการเข้าใจผู้อื่น เน้นทักษะการรับฟัง การสร้าง Trust ตลอดจนเพิ่มเติมทักษะการเป็นผู้นำแบบ Invisible Leaders ซึ่งเป็นผู้นำที่มีส่วนร่วมกับทีมอย่างมีประสิทธิภาพ สามารถนำทีมด้วยความเข้าใจ รวมทั้งต้องเป็นผู้นำที่เป็นพลังเสริมให้กับทีมคอยสนับสนุนและช่วยให้ทีมมีความผูกพันที่สูงขึ้นและมี Productivity ในการทำงานที่ดีขึ้น | ผู้จัดการฝ่ายขึ้นไป | 297 |
Engagement and Change Management Workshop | การพัฒนาทักษะเชิงบูรณาการด้านการบริหารจัดการ การเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิภาพ และการสร้างความผูกพันของพนักงาน โดยทบทวนทักษะดังกล่าว
เข้ากับการแลกเปลี่ยนความรู้กับผู้เชี่ยวชาญ และ Case Study จากประสบการณ์ที่เกิดขึ้นจริง รวมถึงการฝึกปฏิบัติ เพื่อให้ผู้จัดการแผนก (Section Manager) สามารถนำไปประยุกต์ใช้การบริหารจัดการพนักงาน เพื่อบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลงอย่างเหมาะสมและมีส่วนในการสร้างความเข้าใจ ความสุข ความผูกพันให้กับพนักงานต่อบริษัทฯ | ผู้จัดการแผนก | 186 |
ผลจากการพัฒนาศักยภาพพนักงานอย่างต่อเนื่อง ส่งผลให้ในปี 2567 พนักงานได้รับการพัฒนาเฉลี่ย 361ชั่วโมงต่อคนต่อปี ภายใต้การลงทุนรวม 369 ล้านบาท เพื่อให้พร้อมรับกับการขยายตัวทางธุรกิจ และสามารถรับมือกับความท้าทายที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคต
กลุ่มไทยออยล์ได้เล็งเห็นความสำคัญของการพัฒนาสายอาชีพ (Career and Development) โดยจัดทำแผนพัฒนาสายอาชีพสำหรับกลุ่มงานเฉพาะทาง ได้แก่ ผู้ชำนาญการ (Subject Matter Expert) ผู้เชี่ยวชาญทางเทคนิค (Expert) และผู้ขับเคลื่อนธุรกิจใหม่ (Explorer) เพื่อพัฒนาให้พนักงานมีความรู้ความสามารถตลอดจนประสบการณ์ที่สามารถเติบโตตามสายอาชีพของตนเองอย่างมั่นคง
นอกจากนี้ กลุ่มไทยออยล์ตระหนักถึงการเตรียมความพร้อมขององค์กรเพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืนด้วยการขับเคลื่อนสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) เพื่อกระตุ้นให้พนักงานเกิดการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ตลอดจนนำความรู้ไปต่อยอดและสร้างสรรค์เป็นนวัตกรรมที่สร้างมูลค่าเพิ่มให้กับธุรกิจ โดยกลุ่มไทยออยล์กำหนด “5 มิติของการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้” ดังนี้
5 มิติของการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ | ||||
|---|---|---|---|---|
Goal & Strategy | Organization Transformation | Strategic Knowledge Management | People Dynamic Learning | Learning Ecosystem |
เป้าหมายและกลยุทธ์ในการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ที่ชัดเจนและสอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ | นโยบาย โครงสร้างองค์กร บทบาทหน้าที่ และกระบวนการทำงานที่เอื้อต่อการเรียนรู้ | ระบบและกระบวนการจัดการความรู้ที่มีประสิทธิภาพ | วัฒนธรรมการเรียนรู้ที่สอดคล้องกับการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ | เทคโนโลยีและแพลตฟอร์มการเรียนรู้ที่เอื้อให้เกิดสังคมแห่งการเรียนรู้ |
Key Activities | ||||
จัดทำแผนกลยุทธ์ของ LO และแผนแม่บท
(LO Roadmap)
เพื่อเป็นการวางแผนการดำเนินงานในแต่ละระยะของการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้อย่างเป็นระบบ
| มีการจัดทำนโยบาย
(TOP LO Policy) และกำหนดตัวแทนหน่วยงาน (LO Inspirer) รวมถึงผู้ดูแลความรู้ของหน่วยงาน (Knowledge Owner)
| มุ่งเน้นการทำ Critical Knowledge Capture และการ Sharing รวมทั้งเปิดโอกาสให้พนักงานสร้างสรรค์ E-Learning ผ่านโครงการ KM E-Learning Creation Award | ส่งเสริมให้พนักงานมีพฤติกรรมส่งเสริมการสร้างวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ (LEAD Behavior) และ
มีกิจกรรมเพื่อขับเคลื่อน LO เช่น Corporate
Lunch & Learn และ
LO Learning Challenge
| มีการพัฒนาและยกระดับ ระบบนิเวศในการเรียนรู้ (Learning Ecosystem)
ผ่านการ Integrate Platform การเรียนรู้
ต่าง ๆ เข้าด้วยกัน
|
ผลการดำเนินงานด้านการพัฒนาศักยภาพบุคลากรปี 2567 | ||
|---|---|---|
ทุนทางองค์ความรู้ | • ผลการประเมินระดับการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้จากพนักงาน อยู่ที่ร้อยละ 86 (ระดับที่ 5: Optimized(1)) โดยแบบประเมินพัฒนามาจาก Best Practice ทั้งในประเทศและระดับสากล ร่วมกับที่ปรึกษาจากภายนอก. • 63 ไอเดีย จากโครงการส่งเสริม Innovation Culture และมีไอเดียที่นำมาปฏิบัติให้เกิดขึ้นจริงมีผลประโยชน์ที่เป็นไปได้โดยรวม (Potential Benefit) มูลค่ามากถึง 108 ล้านบาทต่อปี • 188 หลักสูตรออนไลน์ที่สร้างสรรค์ด้วยความสามารถของพนักงาน | |
ทุนทางทรัพยากรมนุษย์ | • ประสิทธิภาพบุคลากร (Human Capital Index: HCI) ขององค์กรอยู่ที่ 85 คะแนน • 1,623 องค์ความรู้ที่เกิดจากการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ของพนักงาน จากโครงการ Knowledge Management (KM) โดยผลประโยชน์ที่บริษัทฯ ได้รับจากการนำองค์ความรู้มาพัฒนาต่อยอดเป็นจำนวน 617 ล้านบาท • ศักยภาพของพนักงานมีความพร้อมอยู่ที่ร้อยละ 94 โดยประเมินศักยภาพมาจากสมรรถนะหลักของพนักงาน • ชั่วโมงการพัฒนาพนักงานเฉลี่ยต่อคนต่อปี 361 ชั่วโมงต่อ FTE(2) • ค่าใช้จ่ายการพัฒนาพนักงาน 369,865 บาทต่อ FTE(2) | |
หมายเหตุ:
(1) ระดับ Optimized หมายถึง บริษัทมีการเรียนรู้เป็นแกนหลักของกลยุทธ์และวัฒนธรรมของบริษัท โดยมีการดำเนินการในทุกมิติที่เกี่ยวกับการเรียนรู้ได้เป็นอย่างดี
(2) FTE หรือ Full Time Equivalent หมายถึง จำนวนชั่วโมงการทำงานของพนักงานเต็มเวลาต่อคนต่อปี
ด้านประสบการณ์ที่ดีในการทำงาน (People Way of Work)
กลุ่มไทยออยล์ให้ความสำคัญกับคุณภาพชีวิตและสุขภาวะความเป็นอยู่ของพนักงานทุกคนเพราะเชื่อว่า พนักงานเป็นส่วนสำคัญอย่างยิ่งในการขับเคลื่อนธุรกิจขององค์กร โดยจัดให้มีโครงการและกิจกรรมต่างๆ ทั้งในระดับองค์กรและระดับฝ่ายงานตลอดทั้งปีอย่างต่อเนื่อง เพื่อส่งเสริมความสุขและความผูกพันของพนักงานภายใต้กรอบแนวคิด PEOPLE Model ในการตอบสนองความต้องการและความคาดหวังของพนักงานในแต่ละมิติ ซึ่งจะนำไปสู่ความสุขที่ยั่งยืนของพนักงานกลุ่มไทยออยล์
บริษัทฯ จัดให้มีการสำรวจความผูกพันของพนักงานที่มีต่อองค์กรเป็นประจำทุกปี รวมทั้งเปิดโอกาสให้พนักงานได้แสดงความคิดเห็นและข้อเสนอแนะผ่านกิจกรรมต่างๆ อาทิ กิจกรรมระหว่างผู้บริหารและพนักงาน กิจกรรมสันทนาการของบริษัทฯ และกิจกรรมระหว่างพนักงานด้วยกัน เพื่อนำข้อคิดเห็นที่ได้รับมาพิจารณาในการยกระดับประสบการณ์ที่ดีให้กับพนักงานอย่างต่อเนื่อง
นอกจากนี้ กลุ่มไทยออยล์ยังยกระดับให้มีการสื่อสาร เพื่อสร้างความเข้าใจร่วมกันในทุกระดับ ทั้งในระดับผู้บริหาร หัวหน้างาน พนักงาน ตลอดจนการสื่อสารระหว่างหัวหน้างานและพนักงานในทีม รวมถึงส่งเสริมให้หัวหน้างานมีความรู้ความเข้าใจในระบบการบริหารผลการปฏิบัติงาน และระบบการบริหารสายอาชีพให้มากขึ้น เพื่อให้การสื่อสารเป็นไปอย่างถูกต้อง โปร่งใส และเป็นมาตรฐานเดียวกันทั้งองค์กร
ผลการดำเนินงานด้านการเสริมสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับบุคลากร ปี 2567
ตัวชี้วัด | หน่วย | 2564 | 2565 | 2566 | 2567 | เป้าหมายปี 2567 | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
ทุนทางทรัพยากรมนุษย์ | อัตราของพนักงานที่ได้รับการประเมินผลงาน | ร้อยละ | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 |
ค่าความผูกพันของพนักงานต่อองค์กร | ร้อยละ | 94 | 89 | 92 | 98 | 94 | |
ค่าความพึงพอใจของพนักงานต่อองค์กร | ร้อยละ | 94 | 95 | 94 | 98 | 96 | |
อัตราการลาออกโดยสมัครใจของพนักงาน | ร้อยละ | 1.17 | 2.81 | 2.01 | 1.17 | 3.5 |
โครงการที่โดดเด่น
SMILE Activity
โครงการพัฒนาพนักงาน : Ideation Capability Building for Facilitators (Innovation)
โครงการพัฒนาพนักงาน : Business Explorer Development for Growth
โครงการพัฒนาพนักงาน : The Power of Data and Visualization Expert Development Enhancement
เอกสารดาวน์โหลด
ข้อบังคับและการดำเนินการของการให้ทุนการศึกษาต่อต่างประเทศสำหรับพนักงานกลุ่มไทยออยล์ ประจำปี 2566
